www.k8.com
企业招聘

您的位置:主页 > 企业招聘 >

手把手教你创业:如何招聘员工 如何有效地进行股份分配

时间:2018-10-23编辑: admin 点击率:

  《手把手教你创业》系列专题选自硅谷知名风险投资家、孵化器导师、知名互联网企业CEO、创业新星公司的创始人等知名人士的创业经验,进行普及分享。在这一系列文章中,上述“创业名师”将为您带来从创业准备到创业融资、上市等一些列建设性的指导。

  本文为该专题的第二篇。在CS183B的第一堂课上,Sam谈了谈创业中需要的创意和产品。而在第二堂课上,他将就团队合伙人和早期员工招聘,分享一些自身的见闻和经验。Sam将告诉你如何招聘员工,如何有效地进行股份分配。

  在我今天讲课之前,我想回答几个上次课没来得及讲的问题,已经有人给我发过邮件了。所以,如果你们对上节课有什么问题的话,我现在很乐意回答,那么开始吧。

  Q:我怎么能辨别一个市场是快速发展的,又怎么能确定今后10年它也能保持这种水平呢?

  A:就这个问题而言,其实你们作为学生来说,是有优势的。你应该相信你的直觉。成年人一般都会认为科技是年轻人捣鼓的东西。你就可以看看自己在做什么,你的朋友们在做什么,这样那些比你年纪大的人,就没有你的直觉好。这个问题的答案就是:相信你的直觉,想想你经常用的东西,想想你的同龄人在用的东西,这些东西可能就预示了未来的走向。

  A:我的回答就是,情况虽然糟糕,但你还是得坚持下去。不像学生,学生能竖起双手,承认自己筋疲力尽,这学期考砸了,创业最难的就是它是你生活的一部分,你只能硬着头皮撑过去。对别人来说,可以通过度假来放松,但对创业者来说就不行。虽然难以理解,但是这是创业需要牺牲掉的一些东西。

  所以,你要做的就是坚持下去。别人的支持对你来说非常重要,创业者要是精神萎靡那就是大问题了,你需要一个支持网络。面对倦怠,方法就是迎接挑战,改正错误,最后你就会感觉好些了。

  上节课,我们讲到了创意和产品,我要强调的是,如果你没有做好这些内容,接下来要讲的东西对你也没有用。今天,我将来谈谈如何招聘员工,还有如何执行。希望你以后不会炒了你聘来的人。当然,有时还是会有这种情况出现的。

  首先,我想先谈谈合伙人。合伙人之间的关系是全公司最重要的关系。凯发k8娱乐每个人都知道要留神合伙人之间的关系,关系一紧张起来,你就得想办法解决。的确是这样,当然在YC也是如此,初创公司早早失败的头号原因就是合伙人关系破裂。但由于某些原因,很多人选择合伙人的时候,就没有像招聘员工那样谨慎了。别这么做!这将是你创业生涯中最重要的决定之一,你应该非常重视。

  由于某些原因,学生在这个方面做不好,他们随随便便就找了个人。想法类似于:我想创业,你也想创业,那么就一起干吧。就像在合伙人见面会上:嘿!我在找个合伙人,虽然我们互相不了解,那也没关系,一起开家公司吧。这太疯狂了。你在招聘的时候绝对不会像这样,然而你却愿意这样选个合伙人,这可太糟糕了。非常随意的抓个合伙人,或者找个你认识不久的人,甚至找个连朋友都不是的人,当问题出现,你们之间又没有什么相处基础,创业通常以失败告终。

  YC曾在一次计划中孵化了75家公司,当中有9家公司,要么是在面试的时候,要么是在创业开始的时候加入了新的合伙人,到了第二年,这9家公司全都解散了。这项纪录告诉我们,合伙人之间互不了解,后果会很严重。

  在大学里找合伙认是一个好方法。如果你既不在大学里也不认识什么合伙人,那我认为,接下来你能做的就是去一家有意思的公司工作。如果你在Facebook、谷歌或者诸如此类的地方工作,可以找到和斯坦福一样多的合伙人。没有合伙人好过有个糟糕的合伙人,但是单打独斗也非上策。上课之前我看了一些数据。我数得很快所以可能数漏了一个,我认为,YC当中最具价值的20家公司,几乎都有两名以上的合伙人。那些我们提供资金的公司,只有1/10左右是单人作战。

  所以最好是找个合伙人,其次,自己单干也可以。学生有自己的理由而随意找个合伙人,不过这是最糟的做法。

  当你考虑要找个合伙人的时候,每个人看起来都还不错,那么问题就来了,你要找个什么样的人呢?在YC,我们有个广为流传的说法,即“敏思笃行”,每个人都听过。你确实需要找个敏思笃行的合伙人,在YC的首堂课上,我们都会讲一个更生动形象的例子。最初是Paul Graham讲的,现在我拿来用一下。

  你寻找的合伙人要能做到临危不乱,坚韧不拔,在每种状况下都清楚自己要干什么。这个人必须要反应迅速,判断果决,有创造力,做好了一切准备,在流行文化中有这么一个例子。虽然听上去很让人无语,但至少让人难忘,痛苦、欲望、核心价值做好营销就死磕这三个,长久以来,在YC的课上我们都用这个例子,我相信对你们是有用的。

  这个人就是邦德。听上去不可思议吧?不过至少会给你留下印象,你要找合伙人,就得找像邦德这样,而不是某个领域的专家。

  正如我之前提到的,你最好对你的合伙人有几年时间的了解,对早期雇佣的员工尤为如此,但无意间,很多人这么招人却没有这样挑合伙人。所以,好好利用学校给你提供的条件吧。除了敏思笃行之外,你还需要一个坚强而冷静的合伙人。还有一些小的点也要考虑,例如说聪明,每个人都想找个聪明的合伙人,并没有优先考虑坚强和冷静两项特质,如果你感觉你遇事无法保持坚强和冷静,那么就找个包含这两样品质的合伙人。如果你不通技术,即便坐在教室里的大部分同学都认为自己懂技术,还是应该找个技术型的合伙人。现在创业中有件很奇怪的事,就是人们会说:我们不需要技术型合伙人,我们雇那些懂技术的人就可以啦,我们只要好好做个经理就行了。

  就我们的经验而言,效果并不好。搞软件的人就该开家软件公司,搞媒体的人就该开家媒体公司。以YC的经验看来,两三个合伙人是最好的。一个人明显不好,五个人又太多,四个人还可以,但还是两三个人最好。

  我要讲的第二个部分就是怎么招人,那就是:不要招人/别招太多人。当你开了家公司,你就会注意到一个奇怪的事情,那就是每个人都会问你你有多少名员工。人们以此来评判公司的规模以及你个人的才能。如果你说你有大量员工,他们会肯定你;但如果不是,他们就不会把你放在心上。但实际上,拥有大量员工是非常糟糕的事,你应该为你员工数量之少而感到自豪。员工数量多会带来一个后果,那就是烧钱快,你要发大量的薪水,还有要解决琐碎之事,决策也变得缓慢,总之问题很多,人多就是不好。

  员工虽然少,但是一样能办事,你要为这一点感到自豪。YC许多公司头一年的员工数量都很少,有时候唯一的员工就是创始人。他们尽可能从小规模做起。最开始,你只要雇你极度需要的人就可以了。之后,你要学会如何快速招人,扩大公司规模,但早期最好不要招人。多招人有一个坏处,那就是早期招错人会让你付出很大代价。一些我曾跟进的公司,最初招的几个人都不怎么样,公司到最后都无法恢复元气,直接被拖垮了。

  Airbnb花了5个月时间才面试完第一名员工。他们第一年只招了两个人。在每雇一个人之前,他们都会把企业文化列下来给面试者看,如果要成为他们的员工,就得接受这些文化。其中一条就是要能为了Airbnb血战到底,如果你做不到,他们就不会用你。Airbnb 的CEO Brian Chesky,关于他的执着,倒是有个例子,他会问应聘者:如果经诊断你的生命只剩下一年时间,你还会不会接受这份工作。后来他感觉这有点夸张,把期限放宽到十年,最近我听说他还在问这个问题。

  这些招人方法确实有效,你招的人将决定你的公司,所以你需要和你一样信任公司的人。他的问题听上去是有些疯狂,不过这些文化为他带来了很多做事极度专注的人,当公司面临危机时,这些人都很团结。早之前公司面临过一次重大危机,在那段时间每个员工都住在公司,忙于出货,直到他们度过危机。Airbnb有一点让人印象深刻,当你和前四十多个进入公司的人交谈时,他们都会觉得自己参与了公司的创立。

  但如果你招人时非常严格,招人速度慢,而招来的人都有使命感,你也可以达到Airbnb那样的标准。前面我们说了,不是必要的情况下就别招人。招聘时,首要任务就是招到最优秀的人;生产中,就要生产最好的产品;融资时,你的重中之重就是想办法筹集到资金。

  创业者总会低估招聘的难度。你有了个好创意,你认为大家都会加入你,但并不是这样。你想招最优秀的人,但那些人通常有很多好的选择,所以经常要花一年时间去招一个人。这是一个非常漫长的过程,你要使他们相信,你的计划是他们所有选择里最有价值的一个。这也说明了为什么首先得有一个好产品。这样那些优秀的人才会知道,他们加入的是一家高速发展的公司。

  顺道说一句,如果你想加入一家初创公司,首先我有条建议,那就是加入一家高速发展的公司。选择一家已经起步的公司,就算不是每个人都听说过它,但是你明白,它将在今后壮大起来。一家公司是不是有发展潜力你是能看出来的。优秀的人懂这些道理,所以在你步入正轨之前他们会静观其变。

  今天早上有人在网上问我招聘应该花多少时间。答案是0或者25%。要么不招人,要招人就要花足功夫。实际上,所有管理相关的书都会告诉你要用50%的时间来招聘,但是给出建议的人,自己都懒得花10%的时间来招聘。25%的时间不算少,不过你一旦招人就要花这么多时间。

  如果你妥协了,就招了些水平一般的人,你总会后悔的。我们都是这样告诫创业者,但他们总是不撞南墙不回头,这样的做法会毁了企业文化。那些平庸的人在大公司里尚且会带来些问题,但不致命。但是招的五个人之中却有一个平庸的人,那对初创公司来说就是致命的打击。

  我的一位朋友,在面试用的会议厅里贴了个标语,好让应聘者能在接受面试时看见它,标语是这么写的:平庸的工程师无法建成伟大的公司。是真的,真是这样。平庸的人可以在大公司里潇洒快活,因为很少有人关注他们,但是初创公司的每个人都将起到决定性作用。1.如果你对第一次招的五个人、十个人妥协 / 2.如果在第一次招的十个人中,你对五个人妥协,(不知道用哪一种来理解)可能公司就完了。在招每个人的时候你都该想想:我能把公司的未来放在这个人身上吗?所以招人时请务必严格。

  当公司发展到一定程度,你足够强大时,在招聘时你就可以妥协了。理论和实践之间并不相同,后面会有演讲嘉宾来谈谈这种时候该如何应对。但早期你不能把招聘搞砸。

  接着来说说招聘者的来源。这也是学生们常犯错的地方。最好的来源就是那些你了解的人以及员工们了解的人。前面提到的大多数大公司,最初招的一百多个人都是经人推荐的。创业者们虽然感到难为情,但还是会联系那些他们遇到过的优秀之人,同时他们也要求员工这么做。如果你在Facebook或者谷歌工作,你会发现在你工作的前几周,会有HR来找你面谈,向你详细了解你认识的聪明人,留作招聘时的考虑对象。

  推荐确实是招聘中的诀窍。另一个方法就是从硅谷之外招人。在硅谷招工程师竞争非常激烈,但其他地方的人也许愿意跟着你干。

  另一个创业者经常问我们的问题,就是经验有多重要。简要点说,经验对某些职位有用,对别的则没有用。当你要招一个可以操控全局的人时,经验非常重要。在创业的早期招聘中,经验可能无足轻重,关键看才能和信仰。在我整个职业生涯中,大部分招到的优秀之人,都是没有经验的。所以一个职位是否需要经验,你得好好想想。你会发现答案是否定的,尤其是在创业初期。

  招聘中我看中三点。他们聪明吗?他们能完成任务吗?我愿意在他们身上多花时间吗?如果我得到三个肯定答案,我就不会后悔招了这个人,这个方法总是很有用。你可以从一次面试中了解这三个方面,但最好的方法是和他们共事,理想状况就是招聘那些曾和你一起工作过的人,你甚至都不用面试他们。如果没有这样的人,那我觉得最好在招聘他们之前,和他们在某个项目中一起工作一两天。你们双方都会学到很多东西,多数首次创业的人都不善于面试,但和别人共事之后,他们就知道如何去评估一个人了。

  我们在YC给出的一条建议就是:与其面试,不如共事。如果你要面试,那么你应该详细询问面试者过去做过的项目。比起你那些脑筋急转弯的问题,这样更能透彻了解一个人。由于某些原因,年轻的技术型创业者更喜欢问些脑经急转弯一样的问题,而不是问问应聘者做过些什么。真应该挖掘一下应聘者做过什么项目,可以联系推荐人。首次创业的人喜欢跳过这一步。你应该联系那些和应聘者一起工作过的人,当你联系他们时,不要只问,谁谁谁怎么样,你要挖点东西出来。比如问他们:这个人是你共事过的人当中最优秀的5%吗?他具体做了些什么?你会再次聘用他吗?为什么你不再聘用他呢?你要在电话中不断套问出这些内容。

  和很多YC孵化的公司谈话时,我注意到,沟通技巧的好坏与招聘的成功与否密切相关。我过去没有注意这一点。我将来讲讲,为什么早期创业中,沟通至关重要。如果某人很难沟通,如果某人不能清楚地表达自己的意思,他们可能就不太合适这份工作。另外,早期招聘的员工需要有承担风险的能力。你是知道这个道理的,那些不能承担风险的人也不会对创业感兴趣了,如今创业也流行起来,你要招的人就应该有些冒险精神。如果某个人是在麦肯锡与你的公司之间做选择,那么他多半不会选择你。

  你还需要一些意志异常坚定的人,这和敢于承担风险有所不同。你要招符合这两点的人。

  Paul Graham 有一项著名的“动物实验”。它的含义就是,根据员工的行为,将他们描述成一种动物。我认为把个实验称为“动物实验”不太好理解,不过确实可以通过这种测试方法,找到那些一往无前的人。你需要人必须有使命必达的精神。创业者会对一些早期招聘来的员工感到非常满意,提起他们,创业者会这么说:不论做什么,这些员工都是世界上最优秀的人。

  Mark Zuckerberg曾说到,在招人时他会考虑两个方面,第一,这个人是否易于相处,第二,如果他和这个人角色互换,是否愿意为对方工作。这让我非常有启发。你不必和每个员工都成为朋友,但起码要享受和他们一起工作。如果这也做不到,至少要能非常尊重他们。再次强调,如果你不愿意在某些人身上多花时间,请相信自己的直觉,不要雇他们。

  谈到招聘,就应该谈谈员工股份。创业者总会搞砸这方面的事情。粗略估计,你应该把公司10%的股份交给前十名员工。

  他们会在头四年“挣到”这些股份的价值,如果他们成功了,他们贡献的价值远比这些要多。他们会大大提升公司的价值,如果没有成功,他们会自动退出。

  不知何故,在股份方面创业者对员工很小气,对投资者却很大方。这完全本末倒置了。我认为,这是创业者总会搞砸的一件事。随着时间的累积,员工会不断创造价值。投资者通常就开开支票,做些无法兑现的承诺。就算承诺有时候会实现,也不及员工在公司年复一年的贡献。

  我认为,应该力争降低投资者的股份数额,尽量扩大员工的股份比重。YC孵化的公司在这方面做得很好,就股份而言,那些对早期员工特别大方的公司,都是最成功的。

  创业者招到人之后,会忽略一件事,那就是如何让你的人留下来。稍后还有一堂课,我就不展开了,不过还是稍微讲讲,因为这是创业者经常犯的错。确保员工情绪高昂,感觉受到重视,所以股份授予非常重要。员工才加入公司时忙着兴奋,没时间细想,日复一日,年复一年,当他们感到自己遭受了不公平待遇时,他们就会发怒乃至怨恨。

  还有一点,也是首次创业的人都不在行的:学点管理技巧,这将对你大有帮助。今年夏天,有位创业者来YC做演讲,他现在非常成功,但他早期历经风雨,他的团队倾覆过很多次。有人问他最大的困难是什么,结果他说:如果不想你的员工集体递辞呈,就别告诉员工,说他们的表现非常糟糕,因为你一旦这么说了,他们真的会辞职不干的。

  但作为创业者,说员工的不好也是很自然的事。你觉得你可以做好每件事,当别人做得不好时,你可能随口就说出来了。所以学点管理技巧吧,可以避免这些团队中的骚乱。对多数创业者来说,学会称赞团队也并非易事。我也花了点时间才学会的。你要懂得把好事归功于团队,把坏事归咎于自己。

  你用不着管理“每个”小方面的事情,你要不断让员工承担小范围内的职责。这些事创业者都不怎么考虑。要是首次创业的人能意识到,自己将是一个非常糟糕的管理者,还有可能矫枉过正,那就很不错了。Dan Pink提出有三样东西会促使人们干一番大事业,那就是:自主性、掌控力和使命感。在我管理公司的时候,我从没想过这些内容,但之后我就开始考虑这三点,我认为这确实很正确,很值得考虑。我也花了点时间才学会放责,给出清晰的反馈意见。

  关于团队部分,最后我要讲一点,那就是解雇无作为的人。无论在这儿我怎么说,你们还是无法避免犯这样的错误,因为解雇确实是管理公司中最难的事。就我的经验而言,这真的是最难的一件事。首次创业的人会一次又一次的给员工机会,希望他能有所转变。但如果他没有什么作为,最正确的做法应该是尽快解雇他。这对公司来说是好事,对员工也是。但解雇让人感到痛苦而可怕,你们前几次都做不好。

  除了解雇工作不好的员工,还有两类人你要解雇,第一,建立办公室政治的人,第二,一直消极的人。别的员工会受这些人的影响,这些人于公司而言是累赘,是毒药。再次说明,这些问题放在大公司里可能不会有什么影响,尽管我怀疑这一点,但这些人最终会毁了初创公司。如果存在这样的人,你要留心了。

  那么问题就来了,当你迅速解雇一些人时,怎么避免造成早期员工的不安?那些被解雇的员工,不仅仅因为一两次搞砸任务才被开除。每个人都会犯一两次错,甚至更多错误,此时你应该关爱他们,不要拿他们出气,要像个团队一样一起解决。

  如果这个人没有一件事能做对,当你决定解雇他时,人们都会理解你的难处了。这不仅仅是几个小错误的问题了,而是这个人每次都违拗你的想法。这样的人用不着你来下决定,有人会帮你决定的。如果有人每件事情都做错了,这种情况持续了几周或者一个月,你会察觉到的。

  这一点,从理论上听起来很复杂,你们可能不知道我在说什么,实际经验中,这一点毋庸置疑。偶尔犯错和“漏洞百出、制造麻烦、惹得众人都不开心”,虽然这些都让人难受,但你一眼就能当中的差别。

  不知为何,我一直不明白为什么会有这样的问题:创业者和合伙人喜欢把这个问题拖很久。他们甚至会签订一些很奇葩合作书,所以他们会拖着这个问题也不奇怪了。

  这个问题并不是随着时间推移,就会变得更容易处理,最好是在你们一起工作后尽快分配。尽量做到平均。如果你不想给合伙人等额的股份(猎云网编辑君注:这并不是说合伙人的股份要和你一样多),那我觉得你应该想想,你是不是想让他们成为你的合伙人。无论如何,你应该在公司运营之初就解决这个问题。最好在开公司的前几周。

  如果有人驻足不前,没有发展,当所有事物都在发展但他却拖后腿,这样的人,你怎么才能发现?我说过,没有经验也能办得到。有些人是很聪明的,随着时间的推移,他们能学到新东西,能在公司扮演好自己的角色。你可以把他们调到别的职位上去,甚至调到那些他们一窍不通的职位上去。可能你找了一个带领工程队伍的人,当这个队伍到达50个人后就不再扩大了,你就会给这个带队人新的任务。优秀的人总能在公司找到一席之地,所以这一点通常不是什么问题。

  还有个问题就是,如果你和你的合伙人关系破裂该怎么办。我将在稍后的环节中讨论技术性内容,但现在我们先来说说创业者最容易搞砸的部分。每个合伙人,包括你自己在内,都想兑现股份。但对于合伙人的股份,要提前谈好,如果你们当中有人先离开要怎么解决。对此,硅谷一般的做法是,以四年时间发放股份,如果你把股份平均分两份,工作四年才能拿到全部股份。而且只有工作一年之后才参与分配。也就是说,你工作一年后离职,保留25%的股份,工作两年后离职,保留50%的股份,以此类推。

  如果你没有这样做,如果你的公司遭受到重创,合伙人之一很早就离开,还带走了公司一半的股份,这在你的股份表上来说将是重担,这种情况下很难找都投资者给你投资,别的补救方法也不管用。为了避免这种情况的发生,首要建议就是做好股份兑现。创业者如果不能做好股份兑现,我们也不会替他们融资,因为这太糟糕了。还有一点,每家公司或多或少都会发生,那就是合伙人关系出现问题,一旦出现,尽早沟通,不要置之不理,让关系恶化。

  “雇佣一名差强人意的员工”和“把顾客拱手让给对手”,你怎么选?如果这名员工是最先招的五个人之一,那我会选择后者。就造成的损害而言,我情愿损失些顾客,好过让不良员工毁掉公司。稍后我的观点可能会略有不同,但一般情况下真的很难说。

  如果合伙人的工作地点和你不同怎么办?不要这么做。通常,我对那些远程合作的团队持怀疑态度,因为在创业的初期,沟通和效率是最重要的,而视频会议的效果不是太好。有数据表明,30家成功的软件公司,各自的工作地点都是统一的,而合伙人各自都身处异地,真的很难操作。

  关于我们┊联系我们┊寻求报道┊友情链接┊加入我们┊新三板公告┊实时更新┊原创报道

  风险提示:文章内容仅供阅读,不构成投资建议,请谨慎对待。投资者据此操作,风险自担。

友情链接

LINK

联系我们

CONTACT US

网址:http://www.tiannuoshiye.com

电话:

联系人:www.k8.com总经理

地址:凯发k8手机版下载有限公司

Copyright © 2017 www.k8.com,凯发k8手机版下载,凯发娱乐app,凯发娱乐网 All Rights Reserved 网站地图